Cómo asegurar el éxito de su empresa: planes operativos

«Si no planificas, planeas fracasar.»
Benjamin Franklin no se refería expresamente a los fundadores de startups al pronunciar esa frase (que sepamos), pero bien podría haberlo hecho. Existen muchos, muchísimos factores que los fundadores, especialmente en el sector cripto, no pueden controlar: los mercados son volátiles, la regulación cambia y las expectativas son elevadas.

Por este motivo, es esencial que te centres en aquello que sí puedes controlar, y ahí es donde entran en juego los planes operativos. Puede que no resulte especialmente atractivo, pero un plan operativo es una de las herramientas más manejables y que más influencia puede tener; es la forma de convertir tu visión en impulso —sin agotar la caja ni sobrecargar al equipo.

En teoría, un plan operativo es sencillo: es todo lo que hace tu empresa. ¿Qué tareas existen? ¿Quién las ejecuta? ¿Qué objetivos se persiguen? ¿Cuánto cuesta? ¿Cómo se mide el resultado? Sin embargo, responder a estas preguntas puede ser complejo, de ahí que sea imprescindible contar con un plan que permita organizar toda la información.

Aunque nunca hayas diseñado un plan operativo para una empresa, seguramente sí lo has hecho a escala personal. Por ejemplo, si aspiras a correr una maratón, necesitas un plan de entrenamiento que ordene los meses previos al día de la prueba. ¿Cuánto duran tus entrenamientos? ¿Cuándo aumentarán y en qué medida? ¿Por qué rutas correrás? ¿Cómo descansarás y te recuperarás? ¿Cómo afrontarás una lesión? En el mundo empresarial, tu “día de carrera” podría ser un lanzamiento de producto, una OPV o cualquier otro gran objetivo; los principios son los mismos.

No confundas, eso sí, el plan operativo con el estratégico. El plan estratégico define la visión global de la empresa, el relato con el que convences a los inversores. El plan operativo es el modo en que materializarás esa visión en aspectos concretos: personas, costes y plazos. Para que el negocio sea viable y saludable, necesitas ambos tipos de planificación.

Veamos ahora qué debe contemplar tu plan operativo.

Cómo crear un plan operativo

Para arrancar, céntrate en cuatro pilares: personas (¿quién es el responsable?), tiempos (¿cuándo se completará cada tarea?), costes (¿cuál es el presupuesto?) y métricas (¿cómo se evaluará el progreso?).

Irás perfeccionando el plan operativo con el tiempo, así que no te obsesiones con el primer borrador. Hay multitud de buenas prácticas, marcos de trabajo y consultores expertos a los que puedes recurrir. Pero, en esencia, el reto consiste en plasmar con claridad quién hace qué en la compañía; eso puedes organizarlo tú mismo, aunque luego requiera pulido profesional. Por ahora, busca claridad y estructura en tus metas operativas para un periodo concreto.

Es vital que tu plan contemple renuncias y elecciones. No se puede abarcar todo, por lo que priorizar es positivo—y debe resultar exigente, implicando a la dirección en debates sobre dónde concentrar (y dónde no) los esfuerzos. Independientemente del éxito que alcance la empresa, la necesidad de priorizar acompañará siempre, y las limitaciones suelen favorecer mejores decisiones.
Tres errores frecuentes

Al trazar el plan operativo, existen tres errores habituales que debes evitar.

1. No te muestres excesivamente optimista con los plazos ni los resultados esperados. Todo cambia constantemente, así que tu plan debe ser ágil y flexible. Presta atención a las dependencias: Queremos lanzar el producto A para, a continuación, sacar el B; o necesitamos dos ingenieros para implementar esa nueva función; o los ingresos aumentarán en tal medida siempre que contratemos a un responsable de marketing.
   Es tentador incluir estos factores en tu plan, pero las dependencias generan problemas cuando se incumplen hitos. Si tardas más de la cuenta en contratar esos ingenieros, podrías no llegar a tiempo para la entrega de esa función. Por tanto, está bien ser optimista, pero el plan debe ser también realista. Date margen para adaptar el rumbo cuando sea necesario—y no olvides reajustar los plazos posteriores en consecuencia.

2. No intentes acometer demasiadas iniciativas a la vez. Los fundadores suelen generar muchas ideas para la empresa, pero el tiempo y los recursos son limitados, y tratar de desarrollarlas todas a la vez perjudicará tanto al consumo de caja como al foco del equipo.
   Secuencia estratégicamente tus actividades. Reflexiona sobre cómo distintas oportunidades y recursos pueden abrir nuevas opciones. Quizás lanzar un producto te traiga nuevos usuarios con los que crear más valor. O invertir en cierta tecnología pueda favorecer otras líneas de ingresos. Analiza cómo ordenar mejor las actividades y cómo asignar el tiempo y los recursos.
   Por supuesto, la realidad es más caótica que cualquier plan. Como fundador, tienes la mayor cercanía a las oportunidades ligadas a tu producto. La tentación de perseguir varias se debe tanto a que percibes el tamaño potencial de cada una como a que el producto principal puede no funcionar tan bien o tan rápido como querías, y buscas diversificar los caminos al éxito. La dura realidad es que los equipos pequeños solo pueden ejecutar realmente bien una cosa a la vez. Dispersar los esfuerzos, aunque resulte atractivo, suele traducirse en una ejecución mediocre de lo realmente importante.
   Para calibrar el foco del negocio, hazte dos preguntas: ¿Cuál es la máxima prioridad actual? y ¿en qué emplea la gente la mayor parte de su tiempo? Si ambas respuestas no coinciden, es probable que haya un problema.

3. Tu empresa necesita métricas objetivas de éxito. Puedes tener el mejor plan operativo del mundo, pero si no sabes lo que sucede en el día a día, ese plan no sirve de nada. ¿Por qué? Porque si no sabes medir el éxito, tampoco sabrás detectar el fracaso, con lo que te será difícil adaptarte a los retos. Las métricas no necesitan ser complejas; incluso un sencillo sistema de estado rojo/amarillo/verde puede funcionar. Pero necesitas medir.
   Recuerda: aquello que incentivas determina los comportamientos. Reflexiona si tus métricas impulsan los resultados más positivos para la empresa. Por ejemplo, probablemente querrás vincular los incentivos de tu equipo a los resultados que logran, no solo a las horas que dedican.

Aspectos clave sobre la elaboración de presupuestos

El presupuesto es un elemento esencial de cualquier plan operativo: el plan debe responder también a «¿Cuánto cuesta todo esto?», así que conviene que todo fundador tenga presentes algunos consejos.
La mayor parte del gasto de una compañía suele destinarse al personal. No siempre ocurre así, pero es una buena referencia y, sobre todo, muchos fundadores subestiman el coste real de incorporar nuevas personas. No se trata solo de sueldos, beneficios y cotizaciones: también entran en juego hardware, software, licencias, viajes y cualquier recurso necesario para el equipo. Muchos de esos gastos se escalan según el número de empleados, así que tenlo en cuenta al modelizarlos.

No olvides presupuestar la retribución en acciones exactamente igual que la retribución en efectivo. Gestionar participación accionarial podría dar para un artículo propio, pero al planificar tus contrataciones deberías presupuestar también las acciones o participaciones correspondientes. Si tu proyecto entrega tokens a empleados, aplica los mismos principios. En general, es importante contar con una filosofía de compensación sólida y global. Los errores iniciales suelen multiplicarse con el tiempo.

Diferencia bien los costes fijos de los variables para conocer tu nivel de flexibilidad. Debes identificar qué partidas del presupuesto puedes modificar y cuáles no. Imagina que tuvieras que reducir un 30 % los gastos la semana próxima—¿de dónde lo recortarías? O, si la empresa crece y quieres acelerar el ritmo—¿sabes dónde conviene inyectar recursos? Entender esas palancas no es sencillo en una fase inicial, porque aún no hay tantas variables. Pero cuanto mejor comprendas ese “tablero de mandos” presupuestario, más naturales serán las decisiones.

Consejo extra: mantén la máxima flexibilidad negociando con proveedores y prestadores para evitar compromisos de varios años siempre que sea viable.

La planificación por escenarios es tu aliada. Todo presupuesto va a desviarse; la cuestión es cuánto. Esto se mantiene incluso en empresas más maduras, porque hay demasiados factores para reflejar en un único plan. Por tanto, en lugar de obsesionarte con una versión idealizada del futuro, utiliza la planificación de escenarios para familiarizarte con diversas alternativas, asignando a cada una una probabilidad y un intervalo de confianza. ¿Qué puede sorprenderte? ¿Qué cambios podrían poner patas arriba el modelo de negocio? Si te enfrentas a incertidumbre regulatoria, ¿cómo variaría la empresa según distintos escenarios? Usa el presupuesto como herramienta para analizar y planificar oportunidades e incertidumbres.

No permitas que tu tesorería baje nunca de seis meses de horizonte de caja. Nunca deberías verte sorprendido por el ritmo de consumo de caja, pero esto es algo que le sucede con frecuencia a los fundadores. Imagina que tu empresa tiene dos años de horizonte de caja pero carece de un plan operativo que marque el rumbo. Puede que a fin de año descubras que has contratado a cinco personas más de lo previsto y tengas un retraso de seis meses en el desarrollo del producto. De repente, solo cuentas con seis meses de caja. A menos que sigas muy de cerca la quema de caja, acabarás centrando toda tu energía en captar fondos o recortar. E incluso si consigues otra ronda, puede que se retrase más de lo esperado, sumando costes legales y perdiendo poder negociador cuanto más apurada esté la situación de caja.

La clave para evitar un problema de caja es llevar un control permanente del presupuesto. No delegues en exceso esta responsabilidad como fundador. Si bien puedes externalizar parte del trabajo, deberías revisar cada mes la diferencia entre la quema de caja esperada y la real. ¿Se ha desviado significativamente respecto a lo previsto? Si es así, ¿hay algo que aprender o ajustar? ¿Has calculado mal algún coste? ¿O es un incidente puntual?
Una herramienta útil es el «presupuesto base cero». Muchas empresas elaboran el presupuesto anual partiendo del anterior y ajustando un 10 % al alza o a la baja. Es cómodo, pero resta pensamiento crítico sobre las necesidades reales. El presupuesto base cero consiste en partir de cero y definir con detalle en qué se gastará el dinero el año siguiente. Su ventaja es que exige justificar cada partida, en vez de asumir automáticamente los gastos del año anterior. Eso ayuda a alinear el presupuesto con la realidad de la empresa en el momento actual.

Nota sobre gestión de tesorería, especialmente en el cripto: es recomendable establecer una política de inversión que determine cómo gestionar los fondos disponibles. Aunque tu tolerancia al riesgo pueda depender de la caja, recuerda que la preservación del capital debe ser siempre la prioridad.

¿En qué modalidad operativa te encuentras?

No existe un marco universal o infalible para el plan operativo. El que elijas debe ayudarte a responder a estos puntos fundamentales: quién hace qué, cuándo, cuánto cuesta y cómo se mide.

No obstante, antes de elegir un marco, identifica en qué modalidad operativa te encuentras, ya que condicionará tus prioridades. Estas preguntas pueden ayudarte:

1. ¿Vas a necesitar captar fondos de nuevo?
   Lo más probable es que sí, pues la mayoría de startups respaldadas por capital riesgo lo hacen, aunque hay excepciones. Si ya eres rentable, perfecto: seguirás necesitando un plan operativo, pero la financiación quizá no sea tu principal limitación. Si aún no eres rentable, pasa al siguiente punto.

2. ¿Tu horizonte de caja es superior o inferior a 12 meses?
   La clave aquí es: si tu horizonte de caja supera los 12 meses, captar fondos puede que no sea una prioridad en el plan anual. Tal vez lo sea desarrollar producto o formar equipo. Si es inferior, el plan debe incluir búsqueda de financiación, reducción de costes, alianzas estratégicas y/o inversiones, o una combinación de todo ello. Además, conviene revisar el gasto para buscar eficiencias.

3. Si tienes que captar fondos, ¿qué debes conseguir?
Deberás definir qué hitos necesitas alcanzar para convencer a los inversores. Los hitos dependerán de tu negocio y el tipo de ronda, así que conviene hablarlo con ellos. Por ejemplo, tal vez pienses que lanzar un producto traerá financiación, pero ellos podrían priorizar que hayas demostrado encaje producto-mercado.

Después, ¿qué recursos vas a requerir para alcanzar esos hitos? Revisa a quién debes contratar, qué pasos adicionales darás y cuánto tiempo necesitas. Trasládalo a una hoja de cálculo: ¿tienes suficiente caja para cubrirlo? Si no, plantea qué variables ajustar para que cuadren los números.

¿Ayudaría reordenar las actividades? ¿Cambiar las prioridades actuales?

Una vez que tengas claros los recursos, calcula cuántos meses de horizonte de caja te quedarían si los contratas o inviertes en ellos. Entonces pregúntate: ¿es suficiente la caja con la que cuentas? Si la respuesta es positiva, puedes desarrollar el plan operativo con solvencia. Si no, tendrás que iterar el plan revisando dónde enfocas, contratas o inviertes.

Por último, define métricas para hacer un seguimiento del plan operativo y verificar si funciona. Es esencial que haya un seguimiento con periodicidad establecida.

Modelo para fijar objetivos operativos

La hoja siguiente te proporciona espacios para empezar a esbozar tus metas operativas. Una posibilidad es fijar primero los objetivos anuales y, a partir de ahí, desgranar qué debe suceder cada trimestre, por cada departamento o incluso cada persona, según el tamaño de tu empresa. Parte del trabajo consiste en sacar tus ideas de la cabeza y bajarlas al papel, porque si tratas de retener todo el plan operativo en la mente, acabarás omitiendo o pasando por alto cuestiones clave.

Debajo tienes un ejemplo de sistema sencillo para medir el avance. Con las métricas tipo semáforo (rojo/amarillo/verde), puedes compartirlas en la reunión semanal de dirección para poner al día rápidamente los avances y los aspectos preocupantes. Por ejemplo, podrías decir que producto avanza sin problemas, marketing ha tenido un tropiezo pero no preocupa, e ingeniería afronta un obstáculo serio que debería analizar el equipo. El sistema es adrede poco complejo: busca fórmulas ágiles para monitorizar el plan y exigir responsabilidades sin burocracia.

Elaborar un plan operativo para tu empresa es fundamental, pero no lo sobrepienses. Prioriza el contenido frente a la forma y asegúrate de poder responder preguntas básicas como quién hace qué, cuándo y a qué coste. Una vez lo tengas, dispondrás de una referencia para medir avances y controlar el progreso respecto al plan. Y mantén muy vigilado el horizonte de caja.

Emily Westerhold es socia del equipo cripto, especialista en asesoría financiera y operativa. Antes de incorporarse a Andreessen Horowitz, fue directora financiera (CFO) de VSCO durante 7 años, ayudando a escalar la empresa, y sigue en su consejo. Anteriormente desempeñó funciones en áreas de finanzas y contabilidad, iniciando su carrera en PwC.

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